Aus den empirischen Daten (Studie) ergibt sich eine zwischen 2019 und 2021 deutlich schwächer bewertete Systematik für das Management immaterieller Faktoren (= Intellektuelles Kapital), die aber nach wie vor als wichtig für die Zielerreichung betrachtet werden.
Wir wissen aus Zeitreihenanalysen, dass sich niedrige Systematik im Umgang (= Management) mit Ressourcen zeitnah aber leider nachhaltig negativ auch auf den Status dieser Faktoren auswirkt. Sie werden weniger, was in der Krise unangenehm aber erklärbar ist. Sie werden aber vor allem auch qualitativ weniger gut und damit weniger geeignet, die Ziele zu erreichen. Und die Qualität lässt sich aufgrund der hohen impliziten, also „unsichtbaren“ Teile nur sehr langsam wieder aufbauen. Damit sinkt die Leistungsfähigkeit des gesamten NPO Bereiches – und das wirkt sich auf die Gesellschaft insgesamt ungünstig aus.
Was sind die Gründe für diese Entwicklung?
Eine Hypothese führt direkt zum Gehaltsgefälle, dass in NPO und in gemeinnützigen Organisationen relativ zur Industrie besteht. Die besten Führungskräfte lassen sich normalerweise gut bezahlen, auch wenn es einen enormen Teil intrinsisch motivierter Menschen gibt. Verstärkt wird dieses Argument durch die schon lange laufende Diskussion um Pflegekräfte, die rein quantitativ einen hohen Teil der Kapazität des Sektors abbilden, aber gemäß dieser Diskussion offenbar nicht ausreichend „wertgeschätzt“, also bezahlt werden. Gute Worte – gäbe es sie denn immer ausreichend – verpuffen sehr bald.
Zielsysteme wirken.
Seit den 50er Jahren ist das ursprünglich von Peter Drucker etablierte „Management by Objectives“ als Idee inzwischen weit verbreitet. Bei der Umsetzung gibt es allerdings ein sehr breites Spektrum. Ein Grund dürfte in der Führungskompetenz liegen, die in der Studie ebenfalls thematisiert ist und zunehmend kritischer bewertet wird. Der Vorteil von Führungsinstrumenten oder Zielsystemen ist analog zu anderen Werkzeugen, dass die Akteure selbst entlastet werden, weil „die Intelligenz im System wirkt“. Das mag ernüchternd klingen – ist aber immer dann ein enormer Vorteil, wenn Zielsysteme und Anforderungen aus den Organisationen als auch deren Umwelt harmonieren. Bei Abweichung passiert, was immer passiert: es läuft zunächst schlechter, bis sehr bald der Kollaps droht und nur noch durch erhebliche Interventionen vermieden werden kann.
Rüdiger Heining schlug im Kontext der Jahrestagung des SNPF daher vor, über die Zielsysteme im NPO Sektor, über ihre Anreize und über ihre strukturellen Zusammenhänge nachzudenken. Wie etwa kann eine NPO ihre (strategischen) Ziele definieren und erreichen, wenn die Verantwortlichen nicht auch von sachverständigen Aufsichtsorganen oder Beiräten unterstützt werden? Eigentümerstrukturen oder Mitgliederversammlungen berufen häufig sachkundige Personen aus den eigenen Reihen in Aufsichtsorgane, dennoch zeigt sich immer stärker, dass auch externe Personen berufen werden, die einen expliziten Kompetenznachweis für die Aufgabe vorweisen und ggf. sogar über eine Branchenerfahrung verfügen. Gerade bei der Definition von strategischen Zielen bleibt es eine ständige Aufgabe, insbesondere die Entwicklungen außerhalb der einzelnen NPO in die Diskussion einfließen zu lassen.
Dr. Manfred Bornemann, Intangible Assets Consulting GmbH
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